می‌خوای کار یکی از نیروهات رو توی چند ماه گذشته بسنجی و توی ذهنت مرورش می‌کنی. چیزی که یادت می‌آد دو سه اتفاق آخره، همون کاری که هفته‌ی پیش خوب انجام داد یا اشتباهی که دیروز کرد، و بقیه‌ی اون چند ماه تقریبا هیچی ازش یادت نمونده.
با همین چند تصویر پراکنده یک قضاوت کلی می‌سازی و بهش می‌گی. نیتت درسته، ولی چیزی که اندازه گرفتی حس این روزهات به اون آدمه، و کاری که واقعا توی این مدت انجام داده رو اندازه نگرفتی.
ارزیابی عملکرد کارکنان دقیقا یعنی چی؟
ارزیابی عملکرد یعنی بشینی و کاری که یک نفر توی یک دوره انجام داده رو با نتیجه‌ای مقایسه کنی که قرار بود بهش برسه. روش‌هایی مثل ارزیابی سیصد و شصت درجه برای سازمان‌هایی ساخته شدند که صدها کارمند دارند، و توی یک تیم پنج نفره کاربردی ندارند.
ارزیابی فقط یک بخش از مدیریت عملکرده، همون لحظه‌ای که درباره‌ی کار یک نفر قضاوت می‌کنی. اگه این قضاوت منصفانه نباشه، اون نیرو نتیجه‌اش رو قبول نمی‌کنه و هر چی بعدش بگی روی کارش اثری نمی‌ذاره.
چرا وقتی از روی حس می‌سنجی، نتیجه منصفانه نیست؟
وقتی معیار روشنی نداری، مجبوری از روی حافظه و حست قضاوت کنی، و هیچ‌کدومشون تصویر درستی از کل کار اون نفر بهت نمی‌دن. فرض کن دو نفر توی این چند ماه دقیقا یک اندازه کار کردند، ولی اولی هفته‌ی آخر یک کار چشمگیر انجام داده و دومی هفته‌ی آخر یک اشتباه کوچک کرده. بدون اینکه بخوای، اولی رو بالاتر می‌سنجی، چون تصویر هفته‌ی آخر توی ذهنت پررنگ‌تره.
رابطه‌ی تو با هر نفر هم روی قضاوتت اثر می‌ذاره. نیرویی که باهاش راحت‌تری رو ناخودآگاه بهتر می‌سنجی، حتی اگه نتیجه‌ی کارش از بقیه کمتر باشه.
این مشکل فقط مال کسب‌وکارهای کوچک نیست. شرکت Deloitte وقتی فرایند ارزیابی خودش رو بررسی کرد، دید نمره‌هایی که مدیرها می‌دند بیشتر درباره‌ی سلیقه‌ی خود اون مدیر اطلاعات می‌ده تا درباره‌ی کار کسی که ارزیابی شده، و این در حالی بود که سالی نزدیک به دو میلیون ساعت برای همین فرایند وقت می‌گذاشتند. توی تیم کوچکی که نه فرم استاندارد داره و نه معیار نوشته‌شده، این اثر از اونجا هم بیشتره.
فقط نتیجه‌ای رو می‌شه منصفانه سنجید که از قبل تعیین شده
تنها راه منصفانه سنجیدن اینه که قبل از شروع دوره معلوم باشه چی رو می‌سنجی. اگه از قبل مشخص کرده باشی از هر نقش چه نتیجه‌ای می‌خوای، موقع ارزیابی لازم نیست به حافظه‌ات تکیه کنی و فقط کار انجام‌شده رو کنار همون نتیجه می‌ذاری. این نتیجه رو هم باید توی شرح شغل همون نقش بنویسی.
موقع ارزیابی معمولا سه چیز با هم قاطی می‌شن. اولی اینه که طرف چقدر مشغول بوده، دومی اینه که چقدر خوش‌برخورد و منظم به نظر می‌رسه، و سومی اینه که واقعا چه نتیجه‌ای ساخته. فقط سومی رو می‌شه منصفانه سنجید، چون فقط سومی رو هم تو و هم خود اون نیرو می‌تونید با یک معیار مشترک ببینید.
ارزیابی رو چطور انجام بدی؟
وقتی معیارت نتیجه‌ای باشه که از قبل تعیین شده، خود ارزیابی چهار قدم ساده داره و به فرم پیچیده یا نرم‌افزار نیاز نداره.
- در طول دوره یادداشت بردار. هر وقت اتفاق مهمی افتاد، چه خوب چه بد، همون روز توی یک خط بنویسش. اون‌وقت موقع ارزیابی یک فهرست از کل دوره جلوت هست و دو سه اتفاق آخر اون‌قدر روی قضاوتت اثر نمی‌ذارند.
- کار انجام‌شده رو کنار نتیجه‌ی تعیین‌شده بذار. سوال درست اینه که اون نتیجه‌ای که قرار بود ساخته بشه ساخته شد یا نه، و اگه نشد، کجا عقب موند. به کلیت اون آدم نمره نده.
- نظر خود نیرو رو هم بپرس. ازش بپرس فکر می‌کنه چی خوب پیش رفت و کجا گیر داشت. معمولا خودش دقیق‌تر از تو می‌دونه مشکل از کجا بوده، و وقتی حرفش شنیده بشه نتیجه‌ی ارزیابی رو راحت‌تر قبول می‌کنه.
- ارزیابی رو با یک قدم مشخص تموم کن. آخرش باید معلوم باشه توی دوره‌ی بعد چی قراره عوض بشه و اولین کاری که باید انجام بشه چیه. اگه فقط یک نمره بدی، هفته‌ی بعد هیچی توی کار عوض نمی‌شه.
توی تیم پنج نفره هر نفر یک‌پنجم کل نیروی کسب‌وکارته، پس یک ارزیابی اشتباه مستقیم روی کل خروجی کسب‌وکار اثر می‌ذاره. با سیستم‌سازی نقش‌ها رو می‌سازی و با ارزیابی درست می‌بینی هر نقش نتیجه‌اش رو ساخته یا نه.
از کجا شروع کنی؟
یکی از نقش‌های تیمت رو انتخاب کن و بنویس از اون نقش دقیقا چه نتیجه‌ای می‌خوای. اگه نتونستی بنویسیش، ایراد از ارزیابی نیست و هنوز نتیجه‌ی اون نقش رو تعیین نکردی، پس از همین‌جا شروع کن. اگه تونستی، از همین امروز اتفاق‌های مهم کار اون نفر رو یادداشت کن تا آخر دوره به‌جای حافظه‌ات یک فهرست واقعی جلوت باشه.
اگه دیدی نمی‌تونی برای نقش‌های تیمت نتیجه‌ای تعیین کنی که بشه سنجیدش، توی یک جلسه‌ی تشخیص رایگان با هم برای همون نقش‌ها نتیجه‌ی قابل سنجش تعیین می‌کنیم.